Translation of IFAC Interview with Ronald J. Baker
Interview von WP StB Andreas Noodt mit Ronald J. Baker[1]
Andreas Noodt
Partner der FIDES Treuhand GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, Bremen
Mitglied des Hauptfachausschusses (HFA) des IDW, Düsseldorf
Mitglied des Small and Medium Practices Committee der International Federation of Accountants (IFAC), New York
Ronald J. Baker
Gründer des VeraSage Institute (www.verasage.com), Petaluma, Kalifornien (USA)
Die Auswertung einer Umfrage der IFAC Ende 2012 ergab, dass die Berufsangehörigen in dem bestehenden Honorardruck eine der größten Herausforderungen für kleine und mittelgroße Prüfungspraxen sehen. Für einige Dienstleistungsangebote wie Unternehmensberatung kann das traditionelle Abrechnungsmodell nach Stundensätzen für die Praxis von Nachteil sein. Die wertbasierte Preisbildung, die den Preis hauptsächlich – jedoch nicht ausschließlich – abhängig von der Wertschöpfung für den Mandanten festlegt, anstatt sich ausschließlich nach den Kosten der Dienstleistung oder nach der historischen Preisentwicklung zu richten, könnte dazu beitragen, den Honorardruck zu verringern.
Der US-Amerikaner Ron Baker ist bekannt für sein Bemühen, „die abrechenbare Stunde zu begraben und die Stundenaufschreibung abzuschaffen“. Neben dem Verfassen von sechs Bestsellern hat er das VeraSage Institut gegründet, das sich damit beschäftigt, sog. „professional firms“, zu denen auch Wirtschaftsprüferpraxen zählen, „unabhängig von der Tyrannei der Zeit zu machen“.
WP StB Andreas Noodt, Mitglied des IFAC Small and Medium Practices Committee und als Wirtschaftsprüfer tätig bei FIDES, einer deutschen Mitgliedsgesellschaft der Praxity Allianz, traf Ron Baker kürzlich zu einem Interview. Dieser Beitrag führt in das Konzept der wertbasierten Preisbildung ein, künftige Beiträge werden sich mit deren Umsetzung beschäftigen.
Andreas Noodt: Ron, seit mehr als 17 Jahren bemühen Sie sich weltweit um eine Abkehr von dem Konzept der Stundenabrechnung und der Stundenaufschreibung als Basis für die Preisbildung. Welche Veränderungen haben Sie in dieser Zeit beobachtet?
Ron Baker: Grundsätzlich ist der bisher erreichte Fortschritt durchaus ermutigend. Wir versuchen, eine neue Theorie im Berufsstand zu verbreiten, hier ist in Dekaden zu denken – manchmal auch in Jahrhunderten, wie bei der Keimtheorie in der Medizin –; deshalb bin ich zuversichtlich, auch wenn noch ein langer Weg vor uns liegt. Zumindest befinden sich Stundenabrechnung und Stundenzettel in der Defensive.
Andreas Noodt: In Ihrem neuesten Buch „Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms“ schlagen Sie ein neues Geschäftsmodell vor. Lassen Sie uns zunächst über Ihre Definition eines Geschäftsmodells und Ihre Kritik an dem traditionellen Geschäftsmodell der Praxen sprechen.
Ron Baker: Ein Geschäftsmodell beschreibt die Art und Weise, wie Ihre Praxis Mehrwert für die Kunden schafft und wie sie einen Anteil an dieser Wertschöpfung für sich gewinnt; somit ist das Geschäftsmodell untrennbar mit Ihrer Preisstrategie verbunden. In meiner ganzen Berufskarriere wurde das folgende Geschäftsmodell gelehrt, das für mich „der Prüfungspraxis der Vergangenheit“ dient:
Umsatz (Revenue) = Arbeitskraft (People Power) x Wirtschaftlichkeit (Efficiency) x Stundensatz
Diese Theorie hat einige Schwachstellen. Zum einen vermittelt sie den Praxen den falschen Eindruck, dass jeglicher Umsatz gut ist, sobald die Gewinnschwelle erreicht ist. Dementsprechend akzeptiert die Praxis auch weniger rentable Mandanten, die kostbare Kapazitäten der Praxis beanspruchen und damit verhindern, Kapazitäten für die wertvolleren Mandanten zu reservieren.
Zum anderen wurden in den vergangenen Jahrzehnten die meisten Prüfungspraxen aufgebaut, indem die eingesetzten Arbeitsstunden optimal ausgeschöpft wurden – es ergab sich die Pyramidenstruktur. Mit fortschreitender Technologie, vor allem als der Personal Computer Einzug in die Büros fand, wurde die Pyramide zwar flacher. Die meisten Praxen setzen jedoch immer noch Umsatz vor Kapazität und hinken der Arbeitslast und den Kundenbedürfnissen hinterher. Das hemmt Innovation, Kundenservice, Investitionen in Weiterbildung usw.
Zum Dritten konzentrieren sich die meisten Prüfungspraxen auf Effizienz, gemessen an Auslastungsgrad und abrechenbaren Stunden. Schaut man sich jedoch die Statistiken der letzten 70 Jahre an, stellt man fest, dass sich der Auslastungsgrad der Praxen und die Rate der abrechenbaren Stunden in einer relativ engen Bandbreite bewegt haben. Das zeigt, dass – egal ob eine Praxis mit dem Füllfederhalter arbeitet oder Notebooks einsetzt –: sie kann jährlich nur eine begrenzte Zahl an Stunden berechnen. Die Theorie nötigt die Praxisleitung auch zu dem Glauben, Effizienz sei der Schlüssel zum Erfolg für eine profitable Prüfungspraxis. Dies ist nachweislich falsch. Ich bin mir sicher, dass Hersteller von Pferdekutschen ein Vorbild an Effizienz waren, bevor sie durch das Automobil ersetzt wurden. Und was passiert, wenn man effizient die falschen Dinge tut?
Abschließend kommen wir zum Stundensatz. Dem Berufsstand wurde über ungefähr drei Generationen lang beigebracht, dass er nichts als seine Zeit verkauft. Das ist Unsinn, aus einem ganz einfachen Grund – kein Mandant kauft Zeit. Wie können Sie etwas verkaufen, was der Mandant nicht kauft?
Andreas Noodt: In welcher Weise unterscheidet sich Ihr neues Geschäftsmodell? Warum ist es besser?
Ron Baker: Das alte Modell erklärt nicht hinreichend, warum Prüfungspraxen erfolgreich sind. Es zeigt auch keine umsetzbaren Alternativen auf, um die kritischen Erfolgsfaktoren in einer Wissensgesellschaft bzw. in einer Wirtschaft des geistigen Kapitals zu beeinflussen – es ist deshalb suboptimal. Das neue Geschäftsmodell für „die Wirtschaftsprüferpraxis der Zukunft“ ist vorteilhafter:
Rentabilität = Geistiges Kapital (Wissen) x Wirksamkeit x wertbasierter Preis
Gegenüber der alten Theorie hat Letztere viele Vorteile:
- Anstatt sich auf den Umsatz zu konzentrieren, ist die Praxis zunächst gezwungen, sich über die Rentabilität eines jeden Mandanten Gedanken zu machen. Nicht alle Mandanten sind gleichwertig. Viele Praxen könnten beispielsweise 40% bis 60% ihrer Mandanten verlieren und würden trotzdem profitabler arbeiten.
- Zweitens verkaufen Berufspraxen, die wissensintensive Dienstleistungen anbieten, sog. „Professional Knowledge Firms“, keine Stunden. Sie entwickeln und verkaufen – und ihre Mandanten kaufen – geistiges Kapital. Diese Sichtweise ist umfassender, als über das optimale Ausschöpfen von Menschen und Stunden nachzudenken. Apple und Microsoft entwickelten ihren Unternehmenswert nicht dadurch, Stundensätze festzulegen, und ich möchte bezweifeln, dass Steve Jobs und Bill Gates Stundenzettel führten.
- Drittens: „Die Wirtschaftsprüferpraxis der Zukunft“ wird sich auf Effektivität konzentrieren, nicht auf Effizienz. Eine durchschnittliche Praxis hat nicht so viele Möglichkeiten, die Effizienz ihres Humankapitals um weitere 15% bis 20% zu steigern, es handelt sich schließlich um fehlbare Menschen und nicht um Maschinen.
Schaut man sich Studien an, anhand welcher Kriterien Mandanten ihre Wirtschaftsprüfer auswählen – oder feuern –, sind Effizienz und Preis kein Thema. Es liegt fast immer an der herausragenden Leistung – oder dem Mangel daran. Wenn Sie sich auf nichts anderes als die fakturierbaren Stundensätze und aufwendige Wirtschaftlichkeitsberechnungen konzentrieren, können Sie keine herausragende Leistung erbringen.
Letztlich müssen Professional Knowledge Firms erkennen, dass sie Unternehmen sind, die Preise haben und keine Stundensätze. Persönlich würden Sie doch niemals mit einer Fluggesellschaft fliegen, die Ihnen 4 € pro Minute berechnen will – und Ihnen die Rechnung für die Flugzeit nach dem Flug zusendet. Professional Knowledge Firms müssen vorab für alles, was sie tun, Preise festlegen – Punktum. Dafür gibt es keine Ausrede. In Tausenden von Professional Knowledge Firms weltweit – in allen Sektoren: ob Werbung, Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung oder IT – bewegt sich erfreulicherweise langsam, aber sicher etwas.
Andreas Noodt: Könnten Sie Ihr Konzept des geistigen Kapitals noch etwas näher im Zusammenhang mit Wirtschaftsprüferpraxen erläutern?
Ron Baker: Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens besteht aus drei Komponenten:
- Humankapital – die Mitarbeiter, die laut Weltbank 80% des Reichtums eines wirtschaftlich entwickelten Landes ausmachen;
- Strukturkapital – die Systeme, eigene Software, Checklisten, Ressourcen usw.;
- Sozialkapital – Kunden, Verkäufer, Lieferanten, Bezugsquellen, Alumni-Gruppen, Allianzen usw.
Diese Komponenten sind die wahren Einflussfaktoren auf die Profitabilität einer Professional Knowledge Firm und nicht die Stunden. Außerdem ist nur das Strukturkapital im Besitz des Unternehmens – Professional Knowledge Firms sind die ultimativen Unternehmen ohne nennenswertes Betriebsvermögen.
Wirtschaftsexperten bezeichnen geistiges Kapital als „non-rival asset“ – dies bedeutet, es ist möglich, Wissen weiterzugeben, ohne dass es sich verringert (beide Parteien besitzen danach das Wissen). Tatsächlich nimmt der Nutzen zu, je mehr Personen das Wissen besitzen und es vermehren. Ein „rival asset“ dagegen kann jeweils nur für einen einzelnen Zweck eingesetzt werden – gebe ich Dir meine Krawatte, hast Du sie und ich nicht mehr. Eine fakturierbare Arbeitsstunde ist ein „rival asset“ – wir können nur eine Sache nach der anderen tun. Als Grundlage für ein Geschäftsmodell ist ihr Nutzenpotential sehr begrenzt.
Andreas Noodt: Was würden Sie denen entgegnen, die behaupten, dass das, was Sie beschreiben, weltweit nur begrenzt angewendet werden kann, dass es eher für Nordamerika, Großbritannien und Australien zutrifft?
Ron Baker: Auch wenn ich zustimme, dass der Wirtschaftsprüfermarkt und die vorherrschenden kulturellen, rechtlichen und geschäftlichen Normen von Land zu Land unterschiedlich sind, bin ich mir sicher, dass Berufsangehörige überall etwas mit dem Konzept des geistigen Kapitals anfangen können und die wachsende Globalisierung des Marktes für Prüfungs- und Beratungsleistungen wahrnehmen. Was die Einzelheiten der Umsetzung eines neuen Modells betrifft, vor allem der wertbasierten Preisbildung, wird man sicher einige Unterschiede feststellen können.
Wir von VeraSage glauben, dass dieses Modell dem alten Modell überlegen ist und es letztendlich ablösen wird. Die Abschaffung der abrechenbaren Stunde und des Stundenzettels ist vielleicht nicht in Reichweite, aber sicherlich in Sichtweite.[2]
Referenzen:
Baker, Ronald J., Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2011 (www.verasage.com).
IFAC, IFAC SMP Quick Poll: 2012 Round-up. New York: IFAC, 2013 (www.ifac.org/news-events/2013-01/ifac-smp-poll-highlights-pervading-economic-uncertainty-cautious-optimism-and-ke).
The World Bank, The Changing Wealth of Nations. Washington D.C.: The World Bank, 2010 (http://data.worldbank.org/data-catalog/wealth-of-nations).
Zusätzliche kostenfreie Informationen für kleine und mittelgroße Prüfungspraxen, einschließlich weiterer Beiträge sowie die gesamte Ausgabe des Guide to Practice Management for SMPs, finden Sie unter der Rubrik: Resources and Tools im Bereich „SMP Committee” auf der IFAC Webseite (www.ifac.org/SMP).
[1] Wir weisen darauf hin, dass dieses Interview auf einer Veröffentlichung der International Federation of Accountants (IFAC) in englischer Sprache basiert. Zusätzliche Materialien zum Praxismanagement in deutscher Sprache sind beim IDW Verlag erhältlich (www.idwverlag.de; Rubrik Praxismanagement).
[2] Copyright © January 2013 by the International Federation of Accountants (IFAC). All rights reserved. Used with permission of IFAC. Contact Permissions@ifac.org for permission to reproduce, store or transmit, or to make other similar uses of this document. This publication has been translated from the English language into the German language by the Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW). IFAC assumes no responsibility for the accuracy and completeness of the translation or for actions that may ensue as a result thereof.
